人力资源管理的道与术-凯时人生就是博

人力资源管理跟随中国企业的发展及研究也已经有了30余年，在这30年的光阴里，很多的企业家对人力资源工作的重视、伪重视、忽略进行了探索、推广使得人力工作者在实操、实践这条道路上越走越远亦越走越坚实。

庆幸的是，在一路的发展推进当中，一部分优秀的企业通过人力资源的有效管理及人力资本的富足屹立于商业帝国，取得了不俗的商业战绩，同时，也有很多的老板或者企业经营的负责者在企业发展，尤其是人力资本发展中不得办法，员工与企业始终处于敌对关系，内耗严重阻碍了企业的长远发展，人力资本浪费（这里的资本浪费指的是员工离职成本、工作绩效成本等）导致企业发展速度收到严重的滞延。

企业老大苦思冥想，提升管理技巧、加大奖惩机制、出台一系列方案与考核办法，结果都没有得到预期的结果，百思不得其解，究其原因，一方面羡慕成功的企业家，一方面却在企业发展的路上越行越远，这是什么原因使得企业陷入混沌的状态中？是因为企业的最高决策人不懂人力资源管理“道”与“术”，这也是我们今天要探究的题目。

什么是“道”？什么是“术”？

“道”指的是宇宙万物的本源，事物的根本原则和规律、人的天性等；

“术”指的是方式、方法、技巧、技术、人的机心。

道是根本，术是枝末，道为术本，术由道生。古人有云：道为体，术为用，有道者术能长久，无道者必落空，学术先需明道，方能大成，若学术终不明道，终是小器，道为世间的规律，术为规律之用，“道”与“术”若本末倒置，则一世殆矣！

这些自古至今的道理，我们耳熟能详，企业老板说起各中种种，应该亦是各有见解，那么把“道”与“术”的关系放在整个战略性人力资源管理体系里究竟隐藏了什么成功的奥秘与玄机？

在阐述这个问题之前，我们先来简单分析一下人力资本与企业获得成功的关系：

企业成功的要素有哪些？企业成功有一个1 0.5定律，1代表长期获取利润的能力，0.5代表当下及短期的盈利能力，任何不能够以最快速度获得盈利的企业最终是失败的，因为是违背经营的本质的！

获得成功的1 0.5要素，利润的获得不管是长期战略规划能力、竞争能力、推广营销能力，还是成本核算、控制能力最终离不开的执行要素都是人！30几年前，邓小平同志在南巡讲话中提出的“发展才是硬道理”、“人才是第一生产力”在现今社会看来，有了更深层更深刻的体会，也有了更深刻的意义与价值。

不可否认的是，人才与企业发展取得成功有着密不可分、不容小视的内外在关联，人力资源、人力资本管理作为每一个企业直接面向人才、员工的管理窗口，对企业发展的成败有些举足轻重的关系。一个企业的人力资源管理的水平与能力，片面的可以表现出一个企业发展的潜能。

回归到今天的主题，在认识了什么是道与术之后，在阐述了人力资源管理与企业发展的紧密关系之后，我们总结一下什么是战略性人力资源管理的道与术。

所谓人力资源管理的“道”即是企业对待员工的态度。回顾身边可知晓的获得成功的企业，无一不是把人放在了仁爱的层次上，企业走正道，持正心，本着为员工肩负社会、家庭责任为己任的思想，把员工视为资源，用心关爱，引导成长，用包容、正直、培育的心态浇灌员工，与员工一起分享成就、荣誉、地位与金钱，收获的是一批有良知懂得感恩的员工，员工加倍为企业付出，为更大的使命愿景而努力。

1995年惠普创始人戴维.帕卡德出版的《惠普之道》中对人的观点是：对人的信任！惠普认为，一个组织要实现*大限度的效率和成功的必要条件包括：挑选现有最能干的人负责组织内部的每项任务，与此同时，惠普与斯坦福大学密切合作，实施优秀员工培训计划，并授予硕士或博士学位，使公司可能从全国各大学招聘高水平的工程专业毕业生，并在各个层次都鼓励高度的创新热情，至关重要的是要在公司内创造一种环境和氛围，使人们有可能尽其所能，充分发挥潜能，并因此取得成就而得到承认。

试想，同样一个员工，与a企业雇佣时企业视他为资源为价值体现，为他提供机遇、成长、公平的待遇，b企业视他为无所谓的劳动力，公司没有规矩、规则，没有公平公正而言，更别提发展与机遇了，同样的一个人，会不会用相同的态度去工作？如果答案是no，那我们已经知道人力资源管理的“道”是何其重要，正所谓“正其心，成其意”，企业的成就是企业与员工共同创造的！

解释了很多关于道的问题，再来说说人力资源管理的“术”，中国传统哲学对于术的解释特别丰富与复杂，人们对比有很多种理解，甚至不乏贬义的层次，我们在开篇的时候将本文观点中的道与术进行了概念界定，这样才能避免歧义，发挥其术本身的文化意义，当我们能够透彻理解道的含义之后，术的理解就相对容易很多，战略性人力资源管理的“术”指的是战术、策略。

我们在企业发展的历程中，不难发展优秀的企业像国外成功企业学习先进的管理技巧、管理工具，最终还是失败的案例，我们很多的人力资源工作者也将“术”的方面过于放大，过度迷信各种管理工具，阿里巴巴成功将kpi实践导入，大家也盲目的去学习使用，仿佛学会了、应用了kpi企业就会获得成功，华为将pbc引入国内并进行应用我们也盲目追随学习使用，到头来预期的效果没有达到，还引来了公司上下的不满。

所谓人力资源管理的“术”，并不是知道多少管理工具及概念，而是能根据企业发展的不同阶段、不同境遇做出适合的人力资源动作，即是战略性的人力资源管理，也就是说，在术的体现上要表现的像是一位老中医，做到望闻问切，做好企业人力资源诊断，结合企业层面的战略规划，从而使选用育留的四个象限维度上做出相应的合理的人力业务布局。