成为“赋能者”的hr们-凯时人生就是博

“赋能”的含义

“赋能”是近年来出镜率最高的商业词汇之一。很多人会把赋能误解等同于授权，从字面上来看，授权意味着上级将原属于自身的权力授予下属，其背后隐含的意味还有着上下级的领导关系，权力仍然是一个自上而下的工具。但赋能，是重塑领导与员工的关系，通过激发员工的内心驱动力，让员工如市场配置般向用户最需要满足的“痛点和痒点”方向冲锋。此时，权力已经消解在两者的互动之中，双方更像“看得见的手”和“看不见的手”，是一种合作共赢的关系，最终达到的目的是不断提升效率，满足用户需求，创造更大价值。

因此，赋能应该有三个重要特点：

首先，员工工作充满内驱力。即具备胜任工作的能力，又充满努力工作的热情，还有出色完成工作的资源，可以说一名员工就如一家创业公司；

其次，领导和领导力的重新定义。领导不再成为制定计划、安排工作、配置资源的角色，转而成为维持秩序、文化布道，甚至是精神支柱的符号；

第三，跨界和“失控”成为常态。组织不再是固定岗位的集成，反而成为由各类任务构成的大网，网中所有人都在“失控”的状态下跨界发展。

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hr如何成为“赋能者”

正因为目前商业环境的变化，给了hr们崛起的契机，因为hr们正好可以在企业发展最重要的两个要素——组织和人的引领中大展拳脚。因此，hr们一定要将思维方式从business control转变为business partner，甚至更进一步成为business leader。

hr如何才能成为组织的“赋能者”？

第一  组织架构的设计者

赋能需要组织和员工都具备相应的能力，在组织能力上最为基础的就是组织架构能够匹配赋能的需要。

我们目前仍然沉迷于工业时代科层制架构带来的掌控感，不愿轻易放弃眼前诱人的权力，导致对很多变化听之任之，视而不见。但趋势已经倒逼着我们要么选择上天堂，要么选择下地狱，因此，“组织的架构师”将成为hr们未来“赋能者”的第一职责。

关于组织理论未来的论述汗牛充栋，其基本观点是要将传统流程式的科层组织转变为并行式的分布组织。通过打破组织边界，畅通企业与用户之间的链接，强化员工与目标之间的链接，最终激发组织活力。当然，组织的架构师一职最终一定是公司的最高决策者，很多时候，hr们也会将最高决策者未有改变的意愿作为开脱自己责任的借口。无论现在最高决策者是不是改变，可以预见的是总有一天他不得不变，但到了那个时候，hr们有这个能力随着一起变吗？

在组织架构进行天翻地覆变化之前，hr可以在某些方面进行尝试性变革，一来便于在组织内部培育习惯；二来可以快速迭代，满足未来需要。

在组织架构上，可以尝试将原先标准化的工作，或者说将原先赋予岗位的责任转变为可以由不同层面员工广为参与的项目，如果能同时辅以资源支持和评估标准，那更能起到链接的作用。举个例子，原先高级人才的吸引与配置一直是人力资源部门招聘岗位的职责，很多时候单靠招聘岗位一个人很难满足组织发展的迫切需求。如果将此项工作脱离于岗位，变成公司层面的人才吸引项目，可以让组织内有兴趣的人都来参与，甚至可以引入一些外部的猎头资源，同时给予相应的激励机制和评估机制，是否会取得令人意想不到的结果呢？再进一步，如果此种方式可以在组织内广为推行，是不是可以成为对科层制架构的有力补充，项目的工作结果会不会更令人满意呢？

第二  资源的输出平台

激发组织活力的基础，或者说赋能员工的前提条件是员工应该具备胜任工作的能力。在传统组织中，hr为了让员工具备胜任力可以说殚精竭虑，胜任力模型、学习地图、绩效评估等工具成为hr手中的尚方宝剑。现实永远是残酷的，即便hr对这些工具十分熟练，但也总不得要领。单就培训一项职能而言，就可以说意义大于结果，因此hr只能在培训人数、授课时数、或者满意度等方面无病呻吟。环顾自周，hr们发现此种情景随处可见，越是在专业上建立“厚重”的壁垒，越远离组织和员工的需要。

hr不应该就某一职能设计一套“专业套装”，这会使hr成为计划经济的调控者，即使计划再科学也永远无法满足市场变幻莫测的需要。因此，hr应该变成市场经济规则的制定者，成为满足市场各类需求的资源服务输出平台。此时，hr平台中的资源越多，hr的工作价值将会越大。

当然，前提是hr们要秉持“人是有自我实现和自我提升需要的”的人性价值观。除此之外，不需要对员工的个人成长做过多的干涉，完全可以利用互联网的技术运营方法，在学习平台上提供大量可供选择的资源，管理的、文化的、生活的、哲学的、经济的等等，都可以成为员工选择的对象，如果在日常还能举办类似“ted”般的活动，更能从根本上引爆员工学习和成长的热情。加之上述组织架构的略微调整，“看不见得手”总能合理的引导人力资源朝着最需要的项目上配置。激励机制也是如此，与其费时费力的去思考如何给予员工更有效的激励方式，还不如打造一个多变的，丰富的激励平台，甚至完全可以导入一些外部的激励资源，如银行引导信用卡积分换礼一般，让员工源源不断的输出公司需要的绩效和行为，从而兑换相应的礼品。

第三  文化的布道者与卫道士

虽然市场是资源配置最有效率的方法，但市场偶尔也会“失灵”，此时不仅需要“看得见的手”的调控智慧，更需要价值观和文化的引领。因此，在一个赋能的企业中，当偶尔出现“失灵或冒进”时，一个上下共识的文化和价值观将成为绝佳的粘合剂，帮助企业迅速调整到正常轨道。

因此，hr一定要成为企业中坚定的文化布道者和卫道士，不仅率先垂范，做文化的先行者，更需要通过自身的热忱和行为去传达文化的深刻内涵。hr们千万不要简单将文化与活动画上等号，也绝不要将文化与“福利”等同起来。如果文化中没有给员工压力，没有让市场充满淘汰的竞争，也许对员工来说反而是一件坏事。因此，作为一家为员工负责的企业，绩效应该成为无上的目标，只有源源不断的让员工提升能力，输出绩效，承担责任，同时尽量免除员工的后顾之忧才是上上之道。

我在一个充满弹性的组织中，一个伟大目标导向下的良好文化应该具有以下特征：

每个人都有承担绩效的能力、责任和资源，每个人都要如一家公司一般充满着创业的激情；
不要将信息作为稀缺品认真地保存起来，无论好坏，都需要和所有员工共享，不过可以将共享的范围限于内部；
领导者成为引导者和激励者，通过做好资源输出和后勤保障，能够让员工更加勇敢的向客户需要发起冲锋；
无处不在的协作、信任和链接将无限缩小英雄的重要作用，通过组织的放大器将使团队的每位成员都放心的把后背交给队友，专心于发挥自己的长处。

这需要hr们的工作更加细心细致，更加注重效率，更加强调方法。hr们可以通过讨论、会议、访谈、调查、活动、制度等方式，不断校准内部氛围，找到一个组织与个人的最佳平衡点，通过平台各方的共赢，从而提升平台的价值。

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hr如何为自己“赋能”

hr可以为组织赋能巧施妙手，也同样可以为自己“赋能”深加思考。在这点上hr们更需要从“哲学和心理学”层面去探寻问题的答案。

一是寻找工作的终极价值。这是一个老生常谈，也是一个见仁见智的话题，hr的工作可类比为家庭的养育，其成就感和价值感在于看着孩子日益进步、茁壮成长。在家中，即使孩子的一点改变和些许成绩就会让身为家长的我们激动不已，此时工作的疲惫和委屈在孩子们灿烂的笑脸面前都会消失得烟消云散，hr工作的终极价值也在于此。如果你能将帮助组织和他人成长看成自己工作的意义，那你将会收获更加强大的工作内驱力，此时微薄的薪水也许会拨弄你的心弦，但绝对不会让你失去工作的热情和动力。

二是具备持续学习的能力。hr是一个知识折旧速度过快的职业，尤其是外部技术环境的剧烈变动，将很大程度上影响hr工作内容的开展。因此，hr如果不对外部世界保持足够的好奇心和探索热情，将很快看不懂这个世界。因此，hr一定要有拥抱未来的想法和持续学习的能力。这种学习不仅在于掌握知识，更重要的是提升对环境的洞察力，开阔自己的视野和格局。因此，我们可以从书本上学、从专家身上学，从员工身上学，只要有助于我们改变，有助于我们成长，有助于我们认识世界的都应该学习。只有不断突破极限，才能让自我具备“赋能”的基础，才能适应未来“赋能”的世界。

三是随时更新自己的思维方式。思维方式即包含哲学意味又与心理学密切相关，所谓思维方式正是你看待世界和思考问题的角度、方法和体系。有趣的是，不同的文化背景、不同的学科体系，甚至不同的成长环境都会不自觉的塑造我们的思维方式。很多时候hr在开展工作时受困的恰恰是自己的思维方式，大师戴维尤里奇最近提出的“由外而内”，本质上还是指导hr们更新自己的思维方式。因此，我们不仅要让组织更具备“赋能”的灵活性，同时也需要如打系统补丁一般时时迭代和更新自己的思维方式，这要求我们在工作中以始为终、海纳百川、时时反省、融会贯通，看似简单，却需要我们花费职业生涯的一生去不断精进。

我在变幻莫测的商业环境中，人力资源管理将在组织中无处不在。因此，前方的路已经显现，我们唯一需要做的是紧抓机遇，改变自身，用敏锐的洞察力、卓越的领导力和持续的学习力，建立信任感，推动变革，为组织赋能、为自身赋能！